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基于REVA的工行宁波分行绩效管理体系研究

  • 发布日期:2018-01-01
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第 1 章 绪论
 
1.1 选题背景与研究意义
加入 WTO 后我国对资本市场和银行业门槛的逐渐放开,伴随着世界经济复苏乏力、欧洲债务危机持续、中国经济新常态和中国跨境金融业务的向外延伸拓展,国内商业银行也逐步与欧美发达区域的优秀商业银行一同在世界金融舞台上竞争。对国内商业银行而言,目前仍处在以扩张式的资产规模和爆发式的发展速度为代表的传统模式向以注重资本节约、风险控制、资产质量和经营效益四者兼顾的内涵模式转变过程中。但无论外部环境如何竞争惨烈,追求高投资回报率作为企业的本能经营行为,作为特殊企业形态而存在的现代商业银行同样也是一样,价值最大化始终作为商业银行经营管理的最终目标,这已然成为股东、银行管理者和经营者的共识。为了使股东、商业银行管理者和商业银行经营者达成更高的共识目标,同时约束经营者的经营行为,目前以 EVA 为核心的绩效管理体系已经作为商业银行主流的绩效管理激励度量模式之一。但在经济复苏乏力、欧洲债务危机和中国经济新常态的今天,面对全新的外部环境、激烈的竞争环境以及国内外趋紧的监管政策,这对商业银行内部治理提出更加严格的要求。绩效管理作为商业银行内部治理最为重要而关键的环节,关系着商业银行的未来长远发展,而现行的 EVA 绩效管理体系逐渐难以适应新的形势,无法有效兼顾资本节约、风险控制、经营效益和科学激励四者的内在平衡关系。因此,引入 REVA 来构建更加科学更加合理的绩效管理体系来推动商业银行树立新的经营目标理念,引导银行管理者和经营者的行为更加趋于股东价值最大化,同时兼顾风险管理和资本管理,从而切实提升竞争力。中国工商银行宁波分行自 2009 年始引入以 EVA 为主的考核指标,将 EVA作为一个先进的管理工具引入支行经营绩效管理中,并建立以 EVA 为核心的绩效管理体系。该绩效管理体系经过近十年来外部经济高速增长时期的运行管理,我们已领略到以 EVA 为核心的绩效管理体系所带来的益处,但目前以及未来外部经济进入换挡期,该系统也让我们清楚认识到它的不完善,如 EVA 净值计算是否准确、人均 EVA 是否合理、EVA 净值计划完成率是否存在人为主观因素,经济资本管理是否得当、股东回报是否满意,实践证明其已无法完全准确又兼顾资本节约、风险控制、经营效益和科学激励四者的统筹兼顾。上述情况的出现,让我们不得不重新审视以 EVA 为核心的绩效管理体系的严密性和完善性。
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1.2 国内外研究现状
国外早在 1920 年就着手对商业银行绩效进行探索,期间对其的研究一直就未间断过,进入 70 年代后,已经形成了比较成熟的理论模型:绩效评价体系通过对企业的非财务指标和财务指标进行研究分析后,能反映企业前期的经营活动效果以及未来的发展趋势,而且还能够对经营者的经营情况做出合理绩效评价。学者 Alexander Wall(1928)通过财务数据模对商业银行的财务绩效进行评价,之后该数据模型成为以后的财务绩效评价的基石[1]。美国经济学家 David Cole(1972)第一次在商业银行绩效管理的领域中使用到了杜邦分析[2]。美国 Stern Stewart(1982)在企业绩效管理中引入经济增加值(EVA),并构建相应的应用体系[3]。Uyemura 等认为 EVA 指标在银行绩效管理方面的优越性和有效性非常明显,发现 EVA 指标与市场增加值(MVA)的相关系数最高[4]。Kenneth Lehn和 Anil K Makluja(1996)对 241 家美国企业的考察中发现 EVA 与股价呈现明显正相关,且比其他传统指标与股价的相关性更大,而且 EVA 不仅是有效的绩效评价指标,还能够为企业战略决策提供有价值的信息[5]。Parasuranman(2000)年计算印度银行数据时计算其 EVA 后,发现 EVA 是衡量商业银行业绩的重要指标[6]。杰弗里(Jeffery)等人(2001)在前人研究的基础上研究出 REVA 概念(修正后的经济增加值),首次提出以资产市场价值替代以前的经济价值或账面价值[7]。贝克德瑞等(2005)通过对财务业绩评价指标研究表明在绩效管理指标方面上REVA 更加优于 EVA,而企业用于创造利润的资本价值总额不是账面经济价值,而是市场价值,并且他们研究论证发现股东收益与 REVA 的相关性也强于EVA[8]。Franco 等人(2006)通过对欧洲银行业进行 EVA 测算模型分析时,利用调整后的模型对 71 家银行的数据研究结果肯定了 EVA 对银行股东价值增长有着很好的促进作用[9]。Debdas Rakshit(2006)通过使用 EVA 指标评价 Dabur 公司 4 年财务业绩进行研究,结果可知 EVA 绩效管理体系对企业的经营情况反映更准确[10]。Gary(2012)在对股票投资收益的解释能力时分别通过 REVA、EVA、剩余收入、经营活动现金流量等四种指标进行验证,验证后发现 REVA 对股票投资收益的解释能力最强[11]。James L.Grant(2013)在 REVA、EVA 对市场增加值的相关性进行验证时,发现 REVA 比 EVA 的相关更大,也充分验证 REVA 对市场价值的解释力大于 EVA[12]。
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第 2 章 相关理论概述
 
2.1 绩效管理理论概述
绩效这个专业术语由英文 performance 意译出来,绩效是囊括业绩、风控、管理、科学等多方面的集合含义,希望可以真实且全面地反映该组织的经营状况。从管理学的角度来看,绩效是下级组织绩效和员工绩效等通过有效付出实现上级组织为实现某个目标期望达到的结果。许多组织提升市场竞争力和管理水平后的最终表现形态就是追求更好的组织绩效和员工绩效。因此绩效管理这个新概念出现了。绩效管理是各考核层面如员工绩效、部门绩效、组织绩效等达成共同目标的管理模式,绩效管理的根本就是为了实现上级组织的战略部署和具体任务,优化资源配置和创新运作模式,充分挖掘各层面的工作主观能动性、积极性、创造性。绩效管理的核心在于上级组织战略目标清晰、通过组织模式推动、技术系统支持等加以管理实施,将绩效管理分为事前、事中、事后进行管理,是对绩效各层面当前工作业绩和未来发展潜力进行综合评价。代理理论认为,在现代企业制度下,经营者与股东不是一体或不完全是一体,企业经营权与所有权可能已分离,产生了职业经理阶层,两者之间形成委托代理关系,对股东来说,存在代理成本问题。毕竟股东作为委托人,职业经理经营团队作为代理人,两者并不是一体,双方就一定存在利益不对称和信息不对称。代理理论还认为,为了解决代理人的道德风险和逆向选择,防止代理人偏离或者背离股东的目标,委托人往往还需要再支付一定的代理成本,如激励成本、监督成本等等,但是由于受到成本约束限制,不可能事事都监督。因此,股东就必须建立一个将股东财富增加与经营者绩效挂钩或者捆绑在一起的激励机制,实现人力资本与货币资本的有效结合,在保证股东财富增加的前提下,经营者才能得到奖励,尽可能让经营者承担更多的风险。商业银行的所有权与经营权分离是最具代表的委托代理行为之一,且代理层级更多更复杂,故商业银行对企业绩效管理的需要也显得格外迫切。
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2.2 绩效管理体系及传统绩效管理方法
所谓绩效管理体系,是围绕着关键业绩任务为中心,按照绩效管理中的计划、实施、评估和反馈流程进行监督,一方面通过调动全体员工主观能动性来实现总体业绩任务,另一方面对任务完成情况进行的监测、督导、评价而形成的管理体系。常用的传统绩效管理方法有:MBO(目标管理法)、KPI(关键绩效指标分析法)、BSC(平衡记分卡)、360 度评价反馈等等业绩考核方法。目标管理法(Management By Objectives,MBO)迄今已有几十年的历史,如今也有广泛应用。MBO 模式将企业共同目标细化成分目标,通过层层分解下达给各级组织、部门及个人,充分发挥自我控制力和激发自身潜力把工作做好。为了保证目标管理的成功,必须确保做好绩效计划,做好财务预算、督促评价等多维度的中后台联动保障;为了保证按时按质按量完成目标管理项目,必须确保完美适宜的目标程序,找出目标管理与绩效关系之间的内在源,明确目标管理监督与反馈。关键绩效指标分析法(Key Performance Indicator,KPI)是通过对业绩任务的物理性质进行了解,挖掘到最典型的核心要素指标,将核心要素指标作为中心进行考核体系组成。评判企业战略实施效果的成败的关键是核心要素指标数据的好坏,说具体点就是将实施战略这种顶层设计转化为具体任务具体指标的机制,使得企业不会被社会所淘汰,甚至成为行业的佼佼者,为股东持续创造高额回报。要找到企业经营中既能够看得见、摸得着又极具典型的可量化的要素是 KPI 模式中核心的要点,使得实施战略变成有实实在在的主抓点,特别是在过去较差且又是核心要素指标数据。平衡记分卡(The Balance Score-Card,BSC)是站在高处考虑公司整体大局,兼顾当下收益和未来收益;除了注重经营业绩外,更要注重内部控制管理,让企业长期保持市场竞争力。BSC 模式包括当前经营、客户服务、内控管理、研发创新组成,抓住上述四个维度,既可以让企业追求当下经济效益,又有助于企业延长生命周期;同时还可以让公司有时间培养忠实的客户和做好未来中长期公司发展的规划。360 度评价反馈法是通过周围的领导、身边的同事和服务过的客户等对考核对象进行评议测评、综合评估、反馈信息,各类信息相互补充、相互验证,最终形成绩效考核体系,使考核对象可以全面、详细、了解自己优劣势,可以有针对性地改变自身,从而有效提升绩效。
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第3章工行宁波分行现行EVA绩效管理现状...........17
3.1工行宁波分行概述......17
3.2现行EVA绩效管理体系发展历程........17
3.3现行EVA绩效管理体系核心内容........18
3.3.1现行EVA绩效管理体系架构.....18
3.3.2现行EVA绩效管理体系考核主要指标.......20
3.3.3现行EVA绩效管理体系中EVA计算方法..........21
3.4现行EVA绩效管理体系实施的现状分析.....23
第4章基于REVA的绩效管理体系的建立........30
4.1REVA应用于绩效管理的先进性..........30
4.2基于REVA的绩效管理体系的建立原则.......31
4.3基于REVA的绩效管理体系的建立目标.......32
4.4基于REVA的绩效管理体系的主要内容.......33
4.5基于REVA绩效管理体系的实施论证评价...........38
第5章基于REVA的绩效管理体系建立的保障措施..........42
5.1传导REVA绩效管理体系的理念.........42
5.2完善REVA绩效管理体系建立的方案..........42
5.3加快REVA绩效管理体系配套制度建设.......43
5.4加强经济资本精细化管理....43
 
第 5 章 基于 REVA 的绩效管理体系建立的保障措施
 
5.1 传导 REVA 绩效管理体系的理念
摒除原 EVA 价值观念,更新 REVA 新价值观念。要使各一级支行行长、分管行长、信贷条线工作人员、资产负债部门、财务部门等对 REVA 的认知度,要知道 REVA 是干啥用的,使用 REVA 的原因,具体要怎么使用 REVA 进行管理。同时要搞清 REVA 绩效管理体系优势具体体现在哪里,尤其是搞明白与 EVA 体系的共同点和区别。提升重视层次,作为“一把手”工程推动。任何工作只要得到领导支持,就没有干不好的事情。REVA 更是应该得到领导的关心支持。由于 EVA 考核,为全行的发展指引了方面,直接关系到全行的发展全局,关系到全行的经营绩效;同时 EVA 绩效管理体系是一个全行的中轴线,需要所有部门的通力合作。全行上下脑子里紧绷 REVA 这个弦,认真学习 REVA 的组成要素,如何降低经济资本占用,如何提升 REVA,付诸于日常经营管理的工作中,保持同业领先发展,实现经营业绩的稳步增长。提高绩效考评中 REVA 权重占比。REVA 绩效管理本质上是给股东赚取更多的回报,这可能会让经营者有一定的抵触情绪,因为如果要赚取和 EVA 净值一样多的 REVA 净值,经营者势必要付出更多努力。为了调动经营者的积极性,适当提高绩效考评中 REVA 权重占比,这样也更加有利于 REVA 绩效管理体系的推广。对存量业务开展提质增效活动。按照 REVA 测算规则,要求各支行对各类存量业务进行全面梳理,按照经济资本占用规则由高到低进行排序,如融资类别、信用等级、产品调整要素、融资期限长短、增信措施等进行排摸分析,做到一户一策,与融资人共同商议制定降低经济资本占用的具体方案,达到 REVA 提质增效的目标。做大做多高 REVA 的新增业务。新价值的创造不离开新增业务的发展,但是对于新增业务,在业务洽谈过程中须提高支行议价能力、尽可能提供低经济资本占用的融资品种、增信措施等,一方面提升该业务的盈利水平,另一方面尽可能降低该业务的经济资本占用。对于 REVA 结果为负值的业务,一律实行一票否决制。
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结论
 
通过上文的研究分析与实证论证,文章已经对工行宁波分行绩效管理体系运行管理模式进行了剖析。初始,阐述了国内外关于绩效管理的理论基础以及 EVA和 REVA 的研究,对 EVA 和 REVA 绩效管理体系有一个基本的认识;然后,通过对工行宁波市分行绩效管理的方案、模式、数据进行分析,找出现行 EVA 绩效管理体系中存在的问题;最后,针对上述问题提出以 REVA 作为绩效管理体系的核心,引入 REVA 净值、REVA 回报率和 REVA 增长率三个核心指标,构建以 REVA 为核心的绩效管理体系,同时提出 REVA 实施保障措施,总的来说,文章得到的结论如下:第一,REVA 绩效管理体系相对于 EVA 绩效管理系统,更加能够公允反映出支行的经营管理水平,使考核过程更加规范,考核结果更加科学,而且可以实现绩效管理的准确性和全面性。同时有利于实现资产保值增值和企业做大做强的目标。第二、正确认识 REVA 绩效管理体系。REVA 净值、REVA 回报率、REVA增长率等新指标引入后,既使得信贷规模大支行创造更多的经营效益;又兼顾到信贷规模小支行,激发出每个支行的动力和潜力,有效地弥补原 EVA 绩效管理体系中的不足。而且更加强调经济资本限额管理。第三,以 REVA 为核心的绩效管理体系是建立在 EVA 绩效管理体系中,引入 REVA 净值、REVA 回报率和 REVA 增长率等后设计出新的框架结构,可作为绩效管理体系整体的补充部分,离不开原 EVA 绩效管理体系。第四,REVA 的绩效管理体系的使用离不开相关配套制度的建立,离不开每位员工的理念培养、离不开相关部室的开发。因此要做好系统与制度的同步建设。另外,把 REVA 作为一个系统来研究,是一个很大的课题。本文虽然对 REVA的基本理论、计算方法在工行宁波分行应用进行了研究,由于本人能力有限,时间仓促与查阅资料的局限性,使得研究还不够深入,存在很多不成熟的地方,许多问题亟待进一步研究。但这并不影响 REVA 的推广和应用,相信随着学术界的深入研究和商业银行的实践摸索,REVA 绩效管理体系的运用必将不断走向完善和成熟。
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