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中建公司A建筑项目进度管理研究

  • 发布日期:2017-08-23
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第 1 章  绪论   
 
1.1 研究背景 
20 世纪 80 年代,国家开始推行建设工程招标投标,并在建筑行业推广鲁布革“项目法”工程管理经验。近年来,城镇化进程的加快直接带动了建筑行业的发展,各种类型的工程项目在全国各地如雨后春笋一样拔地而起。得益于建筑业的繁荣,建筑企业在这一进程中取得了快速发展,“项目法”施工也已逐渐成为了建筑企业的主要管理方式。 但是,当前和今后一段时间,我国建筑市场下行压力却不断加大,房建业务投资持续下滑。由于公共建筑逐步完善、政府楼堂馆所压缩以及房地产开发的低迷,房建业务投资下滑将成为常态。2015 年 1-6 月份,全国房建新开工面积为 6.7 亿平方米,同比降幅达到 15.8%;房地产开发企业土地购买面积同比降幅 33.8%,总面积为 9800 万平方米。由于房建投资规模下滑,许多建筑设计院已经开始裁员,这必将影响到设计下游方——建筑施工企业今后的发展。在这种情况下,提升管理、内部挖潜已越来越成为建筑企业的共识。 国外对项目进度管理的研究较早,从甘特图法,再到关键路径法(CPM),以及工作分解结构(WBS)、关键链法等一系列项目进度计划管理方法,得到了广泛推广和应用,并在项目实践中取得了一定效果。我国项目管理的研究虽然起步较晚,但是随着各类项目的兴起和管理理论体系的不断丰富,越来越多的学者关注并重视项目进度管理领域的研究。 作为一家传统的国有建筑企业,中建公司和其他建筑企业一样,目前在项目管理尤其是进度管理上还存在一定的不足,这也是阻碍公司进一步发展的瓶颈,而这一瓶颈在当前渐不景气的建筑业大环境中更显突出。项目无序盲目的施工,不仅无法缩短工期,而且会影响到工程建设的安全和质量,同时会在很大程度上增加施工成本。因此,进度管控的好坏在一定层面上决定着企业竞争力的强弱,引起了越来越多企业管理者和学者的重视。 
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1.2 研究意义 
随着经济社会的发展,现在的工程项目往往有投资高、体量大、结构复杂、技术难度高等特点,而且有的工程项目对于工期要求很紧,在实施过程中往往需要投入并耗费大量的人力、物力和财力。在这种情况下,如果不运用现代项目管理的理论方法来进行科学有效的指导,项目管理人员难以在有限的资源和不确定的约束因素下,按照工期规定的要求完成项目建设的各项目标。 在项目管理实践过程中,由于工作环境的复杂性和条件的特殊性,进度管理会受到各种内外资源环境因素的影响,例如政策变化、施工变更、人为因素等。实际施工过程的进度会因此不断发生变化,使实际进度与计划产生偏差,如果不及时纠正,将会影响到项目建设的总工期和总成本。做好进度管理,就是要确保工程建设各阶段的目标能在预定的工期计划内完成,因此,一个合理的进度计划和有效的进度控制对项目建设的顺利开展至关重要。 论文将通过对国内外项目管理和进度管理理论方法的分析研究,结合中建公司和 A 建筑项目管理实际情况,综合考虑项目施工中的工序复杂度、资源紧张度等因素,分析如何有效地运用项目进度管理理论进行管理,合理制定进度方案,并制定具体的实施步骤和保障措施,进而实现工期的目标。论文将在分析项目管理和进度管理理论的基础上,通过管理实践对理论方法和制定方案进行验证,最后对实施效果进行客观评价,得出结论。 
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第 2 章  理论基础综述  
 
2.1 项目管理 
项目管理发展历史主要经历了两个阶段[1]:一是传统项目管理阶段,从1940 年代中期发展到 1960 年代,主要在工民建工程和国防工程建设中应用。传统项目管理方法主要针对项目预算、设计与达到特殊目标而使用的多元化管理方式,在很小的范畴内开展的管理活动。二是现代项目管理阶段,上世纪八十年代以后,我国进入现代项目管理发展阶段,在生活和生产的各个行业与领域中,项目管理广泛应用,而且在企业经营和战略发展中也发挥着关键作用。经过几十年的发展,己经形成了一种具有科学规律的理论模式,在世界范围里应用广泛,并逐步建立了一套较完整的学科体系[2]。 美国著名研究专家格雷厄姆曾指明“项目是适应环境发展最常见的方式,因此,一个组织是否能够获得成功和项目管理水平有直接联系”[3]。随着我国经济的快速发展,建筑行业也取得了很多新的发展成绩,工程建设的技术难度、规模、数量都不断增大。在这一发展过程中,项目管理也广泛地在工程建设中应用,针对项目管理的研究在我国也逐步深入。1987 年,我国开始按照计划步骤推行鲁布格水电站的工程管理经验,开始研究和我国国情相符的项目管理方法,越来越多的学者也开始积极研究项目管理。进入 21 世纪,我国又正式颁布了《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》,这一标准体系的出台,标志着我国项目管理逐渐开始步入规范化阶段。近二十年发展过程中,在建设过程中,工程项目管理得到了广泛宣传和深入推广,一提到建设工程管理或工程项目管理,人们会马上联想到其任务是控制项目目标[4]。 
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2.2 项目进度管理  
项目进度管理是指根据项目进度要求,对项目所利用的全部资源,使用高效的方法针对项目进行计划、落实、控制,最后保证项目的按期完成。建设工程进度控制最主要的目的是保证建设项目能够在预定的时间内使用,建设工程进度控制的总目标是建设工期[8]。项目进度管理就是结合掌控的相关信息和项目 管理活动的具体联系,确保这些活动能够按照秩序开展,预计活动开展的时间,借助控制进度来保障工期能够按时完成。 在项目管理中,进度管理是中心内容,它和项目质量管理、项目成本管理共同构成项目管理的主要内容。它是确保项目按照期限完成、最大化节约资本、合理供应资源的关键举措。项目进度管理是全过程的、复杂的、动态的管理,属于 PDCA(计划→实施→检查→改进)不断循环发展的过程[9]。 进度管理的主要内容包含定义项目活动、安排活动顺序、估算活动工期、制定计划、监控进度等[10]。项目进度管理的这些过程之间是相互依赖,相互依存,相互影响的,有时会是无法区分的[11]。定义项目活动是确保项目交付物或项目产品能够顺利进行的基础。一般利用工作分解法,就是依据总体目标,将项目具体分解为各项紧密联系的任务,以便于能够借助控制所有活动的进度,来最终控制项目的整体进度。定义项目活动一般会利用项目工作分解结构(WBS)方法,WBS 也就是将项目整体的工作具体分解为细小的工作,方便管理的组成部分的过程。更加完善地解析了项目工作分解结构(WBS)方法在所有项目中应用的情况,把 WBS 在项目进度计划编制的过程中发挥的作用进行了具体描述,这样才确立了 WBS 在项目管理中所发挥的关键作用[12]。
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第 3 章  中建公司 A 建筑项目进度管理现状分析 ........ 15 
3.1 中建公司管理现状 ...... 15 
3.2 A 建筑项目概况 ........... 17 
3.3 中建公司进度管理问题分析 ........ 20 
第 4 章  A 建筑项目进度管理方案设计 ....... 23 
4.1 A 建筑项目的项目型组织构建 ..... 23 
4.2 A 建筑项目的工作结构分解和责任分配 ....... 25 
4.3 A 建筑项目进度计划的编制和优化 ...... 29 
第 5 章  A 建筑项目进度管理控制与实施 ............ 38 
5.1 A 建筑项目进度管理控制流程 ..... 38 
5.2 A 建筑项目进度管理控制监测 ..... 40 
5.3 A 建筑项目的实施准备 ........ 43 
5.4 A 建筑项目进度方案的细化实施 .......... 45 
5.5 进度实施的协调管理及保障措施 ......... 47 
5.6 A 建筑项目进度管理方案的实施效果 ........... 50 
 
第 5 章  A 建筑项目进度管理控制与实施
 
按照合同约定的工期完成施工任务,是 A 建筑项目施工进度控制的目标。而编制进度计划的目的也是为了推进项目顺利实施,以确保实现项目的工期目标。但在进度计划的实际实施过程中,由于条件和因素的不断变化,计划可能随时改变。因此,单单靠一个好的进度计划是不行的,必须不断监控项目施工进程以确保每项任务都能按进度计划进行;还要不断掌握计划的完成情况,将实际与计划进行对比分析,在有出入时采取有效措施,确保按预定进度目标进行,避免工期拖延。 
 
5.1 A 建筑项目进度管理控制流程     
A 建筑项目进度控制就是要根据预定的工期进度计划,在施工中对工程开展情况进行检查,整理具体资料和数据,将计划进度和实际进度进行横向比较,找到两者存在的偏差以及根本原因,纠正进度计划的偏差,调整出最优方案。主要的目的是为了确保工程能够顺利在规定时间内完成,或者在不增加施工成本、保障工程质量的基础上,适当缩短施工工期。根据进度控制原则和实际情况,制定出 A 建筑项目进度控制流程(见图 5-1)。 依据 A 建筑项目进度计划控制流程,能够进一步制定项目进度控制管理的主要措施:(1)收集信息,作好现场实物工作量与形象进度的统计工作,掌握工程实际进度,并做分析;(2)向相关人员、分包单位、总包部门、监理、业主报送任务书或计划书,监督相关工作人员按照计划落实工作;(3)定期组织召开工程例会,及时调整、平衡、分析协调工程进度,针对进度中的困难进行主要监控;(4)协调各个分包单位落实工作的具体情况,及时进行调整,确保总进度和节点进度能够顺利落实;(5)协调所有单位的进场和退场工作;(6)向相关部门、公司、监理、业主汇报进度开展的情况,提前反映存在的问题;(7)结合工程开展情况做好计划、协调好材料安排情况;(8)收集所有分包单位的设备进场计划、工程降本计划、预结算计划、分包单位的材料计划。 
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结  论
 
建设工程是最典型的“项目”,工程项目的建设是一个技术难、周期长、不可控因素多的复杂过程,其中尤其是资源及工期的不确定会给项目进度管理带来较大难度。作为一家最典型的建筑企业,在竞争激烈却日渐风光不再的建筑行业中,中建公司经历了一个快速发展却问题不断暴露的起伏过程,尤其是在项目的管理上还实行一种较为粗放的管理模式。将项目管理和进度管理的知识应用到中建公司的项目建设过程中,为工程的顺利实施提供保障,具有一定的理论和实践意义。 本论文以中建公司承建的 A 建筑项目为依托,在运用项目进度管理理论的基础上,分析了中建公司项目进度管理和 A 建筑项目现状,并指出中建公司在项目进度管理中存在的问题。同时,将有关项目进度管理的理论方法引入到项目建设管理中,针对问题并结合 A 建筑项目的实际情况,通过项目型组织构建、工作结构分解、工作持续时间估计、建立甘特图进度计划,设计了一个适合 A建筑项目的进度管理方案,并结合工期目标进行了调整优化。最后,制定 A 建筑项目进度控制监测的流程和管理措施,将进度管理方案付诸实施,并做好进度实施的准备、协调管理和保障,加强过程进度管控,确保 A 建筑项目工期目标的实现。 本论文经过分析论证,可以得出结合运用组织构建、工作结构分解法、甘特图技术等多种方法来进行项目进度管理是可行有效的。同时,也可论证出在建筑项目进度控制的过程中,采用每周检测、每日监测、保障协调等多元化的控制策略,针对项目进度的开展来说是相当必要的。当然,论文运用有关项目管理理论,针对 A 建筑项目所设计的进度管理方案和过程实施,不一定是最优的,但从实施的效果来看,可以说是比较满意的,是相对科学和系统的。 
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参考文献(略)
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