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基于价值链的F药业公司成本控制研究

  • 发布日期:2017-04-10
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第 1 章 绪论
 
1.1 研究背景、目的和意义
本论文的选题是结合日益激烈的市场竞争对我国医药行业的影响而产生的,摆在企业面前的一个重要问题就是如何有力的占据市场,提升综合市场能力,跻身于国内乃至国际先进行列,因此本文是选定到医药行业的单位进行实习,对实习单位的情况进行全面考察了解,对其存在的问题有针对性地阅读大量相关专业文献的基础上而形成的。1、行业背景近年来,中国医药行业发展非常快,药品生产的年均增长率约为 17.7%,高于 4.4%左右的全国平均增长率[1],成为世界上增长最迅速的医药市场中的一分子。中国医药行业总产值,利润总额稳步上升,劳动生产率不断提高,从业人数继续在世界药品市场增加,占据着重要的地位。医药行业作为传统产业中的“新兴发展产业”,直接关系到国民经济发展。人口老龄化以及生活水平的不断提高、保健养生意识的不断加强,给医药行业也带来了市场,增加了药物数量的需求,也给制药行业带来了难得的发展机遇。全球金融危机严重波及到世界和业界许多的国家,次贷危机的影响也使得很多行业都受到重击,医药行业也难以幸免。金融危机给大部分产业带来负面影响的同时也极大地导致了药品市场的疲乏与萎缩,不断高速增长的医药成本让企业利润急速下滑,市场上药物需求不断下降,使其市场竞争愈演愈烈,医药企业生存更加困难。
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1.2 研究思路、内容、方法和创新点
本文首先对企业成本控制及价值链理论的相关文献进行梳理,得到以往相关研究的重要结论和具有借鉴意义的部分。通过案例研究法探析 F 企业成本控制现状,通过访谈法和问卷调查法获取管控指标,构建价值链基础下的 F 企业成本控制体系,指出该企业在企业成本控制中运用价值链分析面临的主要困难,从而提出相应的改进建议。本文研究的技术路线如图 1.1 所示。本论文总体共划分以下八个章节:第一章绪论。主要包括论文的研究的相关环境、研究目的、意义,以及研究思路、研究主题、研究方法和创新点等主体。第二章文献综述。首先对国内外关于企业成本控制的概念发展、理论研究动态进行了相关梳理,接着梳理价值链的理论和应用发展,然后梳理价值链在企业成本控制中应用研究,再对文献做出综合评价。第三章介绍了价值链成本控制相关理论原理。分别介绍了价值链相关内容、成本控制内容以及价值链下的成本控制的内容知识。第四章 F 医药企业成本控制现行状况调查。通过对 F 药业企业的总体状况的介绍,剖析公司成本控制现状,并发现其成本控制弊端所在,最后阐述成本控制体系中引用价值链的适用性,为下文构建价值链成本控制理论模型做准备。第五章构建了 F 药业基于价值链成本控制理论框架,先分析了 F 药业企业价值链,接着对 F 药业企业价值链增值点进行识别,最后剖析影响成本控制的成本动因,为 F 药业企业价值链成本控制指标系统提供理论依据。第六章介绍了价值链基础上的 F 药业企业成本控制体系构建,根据上一章节各价值增值点以及成本动因解释,制定 F 药业企业的成本管控战略目标,然后结合指标设计原则,进行成本控制评价系统指标的选取,构建基于价值链的企业成本控制体系,再利用层次分析法确定指标体系最终权重。
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第 2 章 价值链成本控制文献综述
 
2.1 企业成本控制文献
早期文献来自哈佛大学企业管理研究院制定的《会计控制法》一书,对成本控制做出初步定义。意大利卢卡·帕乔利在 1494 年的威尼斯薄记法中首次提出了成本控制理论。19 世纪,科技变革推动了成本管理的进步以及其在企业治理中的应用。泰罗也在同期提出将管理定额化、计件式工资模式和标准成本作业理论。《科学管理理论》全面的阐释了成本管控,极大提升资源利用率,进而降低费用。英国会计学家乔纳森·N·哈里斯(1936)提出的成本变动理论,认为所有费用成本法扣税以前的利润的核算并不会受到存货变更理念的牵扯。与此同时,还提出一个观点:在成本中提炼出没有变动的成本,计入产品费用的只是发生变化的部分,最终用来进行产品费用的核算,而固定成本只看做期间费用,这为管理层进行非长期经营决策奠定了主要理论基础。美国会计学家希钦斯(1952)提出将成本设定为目标将其责任化,用来调动成本管控部门的能动性,这一观点被称作责任成本制。德鲁克(1954)提出了目标管理理论,后来又有学者提出了全面质量管理的概念,由此便形成了目标成本管理体系和质量成本制。罗宾·库伯和罗伯特(1987)定义 “成本驱动因素”理论,归纳包括数量、批次、产品、加工过程、工厂五大要素在内的成本驱动因素分析。库珀(1988)与卡普兰合作完成的《计量正确的成本:制定正确的决策》预示着着作业成本理论发展到一个新阶段。英国学者西蒙兹提出战略成本管理是分析企业本身及对立者的相关费用情况来获取有效讯息和价值,为领导层提供战略方向性决策提供依据[8]。
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2.2 价值链研究文献
价值链期初提出定义的是 1985 年哈佛教授迈克尔·波特。在《竞争优势》一书中,主张公司要想实现价值实现必须由多项活动串联起来,主要包括基础、辅助两大类。这两类活动联系紧密,共同组成企业活动,这是一个非静态的共同实现价值的过程,称为价值链。波特的价值链把每一个价值创造过程包含在内,为企业竞争优势提供强有力的理论基础。约翰·桑克和菲·哥芬达拉加(1992)认为企业价值链包括从供应商的选择,然后采购原材料送至生产最后将产成品发布到客户手中,这样形成一整个价值生产的过程。延伸了价值创造理论,并不断也纳入各个领域中去,企业也被看做价值生产创造中的某环来进行分析。彼特·海恩斯(1993)重新定义了价值链概念,站在了价值实现的最终目标视角上来看的。波特把利润作为终极目标,而彼特认为终极目标是实现客户价值而非前者。海恩斯认为原材料上下游都应包含在价值链系统中,价值链的范围应从企业由里及外进行拓展,把这种价值链定义为“合成材料价值的物流线”[5]。查希尔·奥凯(Zahirul Hoque)2006 年更深入研究作业成本法,得到作业价值层面的活动并细分到各个部门。波特提出的价值链思想,认为公司职责功能与利润相关,应该与竞争者的价值链进行类比,价值活动是对企业价值链系统进行改进的过程,认为价值链与价值创造有着很大联系。大卫·波维特(2011)以顾客需求和互联网的广泛运用为背景提出价值网的概念,概念的主要内容包括:系统整合、与客户同步化、灵活敏捷、数字化、快速化。价值网理论把相互孤立的的个体进行网络化,以达到优势互补、互利共赢、资源共享的目的[9]。
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第 3 章 价值链成本控制相关理论......12
3.1 企业成本控制相关理论....12
3.2 价值链相关理论.....13
3.2.1 波特的价值链理论....13
3.2.2 桑克和哥芬达拉加价值链理论....14
3.2.3 价值链分析理论........15
3.3 价值链成本控制相关理论.........17
3.3.1 价值链成本动因分析..........17
3.3.2 基于不同管理层面的价值链成本控制............18
第 4 章 F 药业企业成本控制现状.......19
4.1 F 企业简介.....19
4.2 F 药业企业成本控制现状...........20
4.3 F 药业企业成本控制存在的问题.........24
4.4 F 药业企业成本控制引入价值链的必要可行性分析.......25
第 5 章 F 药业企业价值链成本控制理论框架.......28
5.1 F 药业企业价值链确定.....28
5.2 F 药业企业整体价值链设计框架.........33
 
第 5 章 F 药业企业价值链成本控制理论框架
 
价值链应用到企业成本控制中也具有可行性,所以下文将价值链理论与企业成本控制理论相结合,进行价值链视角下的F药业成本控制体系构建是可行的。
 
5.1 F 药业企业价值链确定
F 医药公司从纵向价值链角度上大概可分为价值链上游、企业内部价值链、价值链下游三大部分。F 药业企业的上游企业主要包括为 F 药业企业提供原材料、辅料的供应商,另外还有为 F 药业企业提供设备的制造商和零部件供应商。F 药业企业的下游企业主要是分销商和医院、药店以及顾客。F 药业的纵向价值链如图 5.1 所示。F 医药公司作为一家主要以采购、生产和销售各类制剂及植物原料药为主的医药企业,原材料作为企业纵向价值链上的起点,一旦缺乏,会严重导致企业无法生产、生存下去。如果把企业完整的放入价值链中,它与上层的供应商和下层的客户是密切相关的,共同构成一个价值链链条。如果说价值链的上层是采购供应商,因此价值链下层是上层企业的顾客,最终消费者是顾客。对顾客的争取和公司以顾客的需求为着眼点来形成长期合作关系是企业间竞争的重要部分。F 医药公司在价值链中具有双面性,既属于上层的供应商,又属于价值链下层的顾客。在销售环节中,企业根据价值链向顾客主动提供有建设性意见的订单,能够提高配货的精准率和效率,大大降低了库存成本,有效地进行了成本控制。将 F 医药企业、供应商和顾客看做一种链接关系,这是 F 医药企业纵向价值链的主要内容。F 医药企业长期重视生产成本,局限于企业内部成本控制,控制指标体系单一局限于内部,也没有重视企业与顾客之间产生的额外成本,因此加强企业与购买商顾客的成本控制同样存在较大空间。将 F 公司放到行业价值链中,分析清楚与上层供应商价值链、下层经(分)销商和顾客在内的行业价值链,找出了各个环节的联系,在整体的角度来把握 F 药业企业的成本控制问题,发现行业价值链的关键环节和浪费环节及时调整改善,最终实现成本效益最化。分析了 F 药业企业纵向价值链上的价值增值点,我们可以据此进行影响成本变动的成本动因分析,进而根据成本动因建立相应成本控制体系指标。纵向价值链价值增值点主要分为两个层面:上游增值点,即与供应商的合作,下游增值点即客户资源的拓展。
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结论
 
价值链成本控制的实施可以提升每一个价值活动的价值,但价值链企业之间的关系实际上是一种依赖关系。拥有信息竞争优势的企业可以看作受托人,而处于信息劣势的企业则为委托人,受托人为了自身的利益可能会利用信息不对称采取某些危害委托人利益的事情,而导致矛盾,甚至导致价值链的企业关系的破裂。为了有效地控制 F 制药企业的价值链下的成本,激励机制必须制定,以确保公司的价值链的稳定。那么为了激励价值链模式的实行,我们可以采取以价格和销货量来激励供应商和销售商,通过合作实现规模效应,增加供应商家订单,提高他们利润从而降低价格,其次采取奖励模式,物质和精神两方面,奖金福利等,以调动员工积极性。另外,发挥新产品研发的集中效应,能够合理的趋利避害,发挥集中优势。公司采取价值链成本控制奖惩策略,将订单量化,将订单量与优惠政策挂钩,针对 F 药业公司的供应商与销售商,企业间相互合作的基础是利益,为了实现整体利益最大化,可以通过增加供应商订单提升其利润的激励方式,对销售商进行价格的优惠或支付方式多样化等方式鼓励实施。另外,可以采取物质与非物质的方式来鼓励企业员工,通过物质方面的工资、奖金、福利和非物质方面的表扬、晋升等提升员工的归属感,调动员工配合实施价值链成本控制体系的积极性。还有可以通过建立相关企业文化,使得从领导层到基层员工,受其影响,有益于这种成本管理模式的推行,从而为降低企业成本开辟道路。只有提供了良好的价值链文化环境和氛围才能促进企业间顺利的合作,体系快速的实施。最后,优胜劣汰的模式。这是一种负面的激励模式,F 药业公司必须根据实际情况建立合理的淘汰机制,取消与信用低下,缺陷严重的供应商和付款拖延的客户进行合作,减少企业隐形成本,减少不必要的损失。企业规章是公司实行价值链成本控制的方向纲领,利用各种正反鼓励模式的建立,明确各项规章制度,从而保证价值链成本控制的顺利施行。
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